企业建立员工激励机制的4个典型案例

员工是决定企业成败的关键因素，如何有效地激励员工变成所有企业必须考虑的首要问题。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20-30%，通过科学、有效的激励，员工能把另外剩下的潜能发挥出来。

日本经营之神稻盛和夫说：“人心比什么都重要。人的心确实变化得快，有时也靠不住，但反过来说，世界上也再没有比人心的结合更牢固的东西。”

马斯洛的需求层次理论运用于员工激励。他认为，人们有动力去满足尚未满足的需求，已经得到满足的需求不再是激励因素。企业经营者发现员工尚未满足的需求，然后设计相关工作内容和规则来满足这些需求。

马斯洛
企业的员工激励主要有物质激励、经营授权激励、股权授予激励、期权赋予激励、福利感召激励、发展机会激励等。纵观企业的实际情况和发展水平的差异，从中我们总结出了4点典型策略：
1、惠普的员工荣誉激励：“金香蕉奖”
有一天，一名工程师冲进经理办公室，说他找到了一个解决老大难问题的方案。经理马上想找个东西送给工程师以示谢意，匆忙之中从自己的午餐盒里抓起一根香蕉说∶"干得不错!祝贺你!"

作为硅谷老牌科技企业惠普对员工基本上没有惩罚方式，全是激励。工作表现好，在荣誉、晋升以及薪资上就有体现。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要去进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
2、组织承诺：企业员工激励的新利器
组织承诺能显著提高员工激励的效果，员工激励又转而促进员工的组织承诺，具有组织承诺的员工深信企业的目标和价值观，自觉遵守企业的规则，尽力使自己的成绩超出企业的最佳预期。
组织承诺这一概念最早是由美国社会学家Becker(1960)提出的。组织承诺是指成员对所在组织的认同，并愿意积极参与其中的一种态度，是联结员工与组织的心理纽带，是员工对组织的最核心、最稳定的态度。

组织承诺主要有三种形式：感情承诺、规范承诺和继续承诺。感情承诺是指员工对于组织在感情上的依附、认同及投入，表现为成员对组织的深厚感情。规范承诺又称道德承诺，是指成员留在组织内的一种义务感，即受责任义务感和规范的约束而留在组织。继续承诺又称权衡性承诺，是指成员考虑到要离开组织的代价而对组织产生的承诺，即成员考虑到已有职位、福利待遇、资历、地位等而不得不留在组织的一种态度。
3、IBM基于绩效表现的股权激励
IBM是一家高绩效文化的公司，IBM内部有一句话”让业绩来说话”。员工的收入和员工的岗位、职务、工作表现、业绩直接关联。一切以员工的绩效为准而不论员工的忠诚度或资历如何。

此外，以绩效业绩为基础，IBM还将股权和期权作为激励员工的重要手段。通过建立的公司股票和期权激励机制，让IBM的员工的积极性与聪明才智被最大限度的挖掘出来。
4、华为基于价值贡献的奋斗者激励机制
要理解价值贡献，首先要理解价值创造，要明白哪些要素创造了价值。华为《基本法》有明确规定：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值。
华为的奋斗者激励工程就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造"以客户为中心——不与客户争利；以奋斗者为本——不让奋斗者吃亏"的奋斗者文化。华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑，实现价值的良性循环。

为了实现精准激励，华为设计了两种并行的分配机制，在一些获取分享制难以施行的艰苦地区、环境特别恶劣的市场、或者实施的新业务等，采用了评价分配制，即提前设定一个基准奖金包，平衡"瘦"的市场与"肥"的市场，并基于这个基准奖金包，再设定一些关键的考核事项时进行适当调整。
员工的激励机制一般都是以员工的业绩考评制度为依据进行的，国内外都喜欢将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来。国内外员工激励有所不同的是，国外的公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，促进经营绩效的提升。
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